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6S管理体系的战略化对所有的业务单元进行整合，形成了一个紧密连接、环环相扣的管理链条，跨业务领域的战略协同逐渐成为华润的核心竞争力，万象城就是典型案例：每一个万象城的建设过程中，华润万家、华润置地、华润水泥等所有相关利润中心都参与其中，形成协同。

香港成熟的资本市场对企业起到了监督和推动的正面作用，国际机构投资者不断出具的研究报告推动着企业与世界500强对标，股价非常直观迅速的反映着业务和结构上的问题，逼迫集团提出：“要以国际资本市场的规则改革国有企业，从根本上改变国有企业的思维和运作环境，为国企改革闯出一条路子来！”

根据公开数据，自2006年12月以来，3个月期中央国库定期存款总共招标60期，相对于shibor，其频数相对较小，因此其利率调整幅度相对3个月期shibor每次变动更大。中标利率是市场反应的结果，正是如此，也一定程度上反映了市场利率变动态势。

在具体实施过程中还要采取一系列配套措施改善民营企业债券融资环境。一是引导金融机构改进民企债券投资尽职免责办法，增加违约容忍度，适当提高风险偏好。二是支持债券信用增进公司和加大民企发债的担保力度。三是积极发展不良债券处置市场，引导专业机构参与已违约的民企债券交易。四是完善债券违约处置机制，推动畅通债券违约的司法救济渠道，完善持有人会议制度和受托管理人机制，切实提高民企债券违约处置效率。五是稳步发展基础的信用衍生品交易，并为金融机构参与信用衍生品交易给予必要的政策支持。

“你就这么理解，就好像北京有24小时，这边28个小时。每天不管多忙，你总感觉能多出三四个小时。之前没来过厦门就觉得这只是个旅游城市，现在发现这里比在北京更能感受到生活的意义。”那晚，张超聊了很多，未来、生活、抉择。拖家带口追随公司南迁，他究竟从中获得了什么？ 可能就是找到了家的感觉。

华润的多元化战略，有历史的缘由：多元化外贸业务的结构和性质，注定华润会向实业多元化方向发展。但多元化的结构一旦遭遇管理瓶颈，企业经营就会陷入困境，无数企业都是前车之鉴。如何管理好多元化的企业，是全球难题。1981年，当通用电气迎来新CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）时，这家“国民公司”已经陷入机构臃肿、等级森严、反应迟钝等窠臼中已久。韦尔奇花了5年时间砍掉了25%的企业，裁掉了接近10多万人，才将公司从多元化困境中拯救出来，过程艰难。